Los objetivos de la empresa ajustada

Su organización puede aplicar métodos y técnicas lean a sus procesos comerciales y de producción de productos para ofrecer un mejor valor a sus clientes. Una iniciativa lean tiene cuatro objetivos principales:

Meta #1: Mejorar la calidad.

La calidad es la capacidad de sus productos o servicios para ajustarse a los deseos y necesidades de sus clientes (también conocidos como expectativas y requisitos). La calidad de los productos y servicios es la forma principal en que una empresa se mantiene competitiva en el mercado.

Meta #2: Eliminar el desperdicio.

El desperdicio es cualquier actividad que consume tiempo, recursos o espacio pero que no agrega valor a un producto o servicio. Una actividad agrega valor cuando transforma o da forma a materia prima o información para cumplir con los requisitos de sus clientes. Algunas actividades, como mover materiales durante la producción del producto, son necesarias pero no agregan valor. El objetivo principal de una organización esbelta es ofrecer productos y servicios de calidad la primera vez y siempre. Como empresa Lean, logra esto eliminando todas las actividades que son desperdicio y luego enfocándose en áreas que son necesarias pero que no agregan valor.

Meta #3: Reducir el tiempo de entrega.

El tiempo de entrega es el tiempo total que lleva completar una serie de tareas dentro de un proceso. Algunos ejemplos son el período entre la recepción de una orden de venta y el momento en que se recibe el pago del cliente, el tiempo que lleva transformar las materias primas en productos terminados y el tiempo que lleva introducir nuevos productos después de que se diseñaron por primera vez. Al reducir el tiempo de entrega, una empresa esbelta puede responder rápidamente a los cambios en la demanda de los clientes mientras mejora su retorno de la inversión o ROI (consulte el Glosario).

Meta #4: Reducir los costos totales.

Los costos totales son los costos directos e indirectos asociados con la producción de un producto o servicio. Su empresa debe equilibrar continuamente los precios de sus productos y servicios y sus costos operativos para tener éxito. Cuando sus precios o sus costos operativos son demasiado altos, su empresa puede perder participación de mercado o ganancias. Para reducir sus costos totales, una empresa lean debe eliminar el desperdicio y reducir los plazos de entrega.

¿Por qué son importantes estos objetivos?

• La implementación de herramientas y técnicas lean le permitirá a su empresa satisfacer la demanda de sus clientes de un producto o servicio de calidad en el momento en que lo necesitan y por un precio que están dispuestos a pagar.
• Los métodos de producción ajustada crean procesos comerciales y de fabricación que son ágiles y eficientes.
• Las prácticas Lean ayudarán a su empresa a administrar sus costos totales y brindar un ROI justo a sus accionistas.

Objetivo n.º 1: mejorar la calidad

La mejora de la calidad comienza con la comprensión de las expectativas y los requisitos de sus clientes. Una vez que sepa lo que sus clientes quieren y necesitan, puede diseñar procesos que le permitan proporcionar productos o servicios de calidad que satisfagan sus expectativas y requisitos. En una empresa esbelta, todos los empleados toman decisiones de calidad todos los días.

¿Cómo hacerlo?

1. Comience sus actividades de mejora de la calidad comprendiendo las expectativas y los requisitos de sus clientes. Herramientas como la implementación de la función de calidad (consulte el Glosario) son formas útiles de comprender mejor lo que sus clientes quieren y necesitan.
2. Revise las características del diseño de su servicio o producto para ver si satisfacen los deseos y necesidades de sus clientes.
3. Revise sus procesos y métricas de procesos para ver si son capaces de producir productos o servicios que satisfagan a sus clientes.
4. Identifique áreas donde los errores pueden crear defectos en sus productos o servicios.
5. Llevar a cabo actividades de resolución de problemas para identificar la(s) causa(s) raíz de los errores.
6. Aplicar técnicas de detección de errores a un proceso para evitar que ocurran defectos. Es posible que deba cambiar su producto/servicio o su proceso de producción/negocio para hacer esto.
7. Establezca métricas de rendimiento para evaluar la eficacia de su solución.

Objetivo n.º 2: eliminar los residuos

Para eliminar los desperdicios, comience por imaginar una operación perfecta en la que se den las siguientes condiciones:

• Los productos o servicios se producen solo para cumplir con el pedido de un cliente, no para agregarse al inventario.
• Hay respuesta inmediata a las necesidades del cliente.
• Hay cero defectos de producto e inventario.
• La entrega al cliente es instantánea.

Al imaginar una operación perfecta como esta, comenzará a ver cuánto desperdicio se esconde en su empresa. El uso de iniciativas lean le permitirá eliminar el desperdicio y acercarse a una operación perfecta.

Los siete tipos de residuos

A medida que utilice las herramientas y técnicas de producción ajustada, trabajará para eliminar siete tipos de desperdicio, que se definen a continuación:

• Sobreproducción . El peor tipo de desperdicio, la sobreproducción, ocurre cuando las operaciones continúan después de que deberían haberse detenido. Los resultados de la sobreproducción son 1) productos que se producen en cantidades excesivas y 2) productos que se fabrican antes de que sus clientes los necesiten.
• Esperando. También conocido como cola, este término se refiere a los períodos de inactividad en un proceso descendente que ocurren porque una actividad ascendente no se entrega a tiempo. Los recursos aguas abajo inactivos se utilizan a menudo en actividades que no agregan valor o, lo que es peor, dan como resultado una sobreproducción.
• Transporte. Este es el movimiento innecesario de materiales, como materiales de trabajo en curso (WIP) que se transportan de una operación a otra. Idealmente, el transporte debe minimizarse por dos razones: 1) agrega tiempo al proceso durante el cual no se realiza ninguna actividad de valor agregado y 2) los bienes pueden dañarse durante el transporte.
• Procesamiento adicional. Este término se refiere a operaciones adicionales, como reelaboración, reprocesamiento, manejo y almacenamiento, que ocurren debido a defectos, sobreproducción y demasiado o muy poco inventario. Otro ejemplo de procesamiento adicional es cuando un vendedor interno debe obtener información del cliente que debería haber obtenido el vendedor externo que maneja la cuenta. Es más eficiente completar un proceso correctamente la primera vez en lugar de hacer tiempo para hacerlo de nuevo para corregir errores.
• inventario _ Esto se refiere a cualquier exceso de inventario que no se requiera directamente para los pedidos actuales de sus clientes. Incluye el exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Mantener un inventario requiere que una empresa encuentre espacio para almacenarlo hasta que encuentre clientes para comprarlo. El exceso de inventario también incluye materiales de marketing que no se envían por correo y repuestos que nunca se usan.
• movimiento _ Este término se refiere a los pasos adicionales que toman los empleados y el equipo para acomodar un diseño de proceso ineficiente, defectos (consulte la sección a continuación), reprocesamiento, sobreproducción y muy poco o demasiado inventario. Al igual que el transporte, el movimiento requiere tiempo y no agrega valor a su producto o servicio. Un ejemplo es que el operador de un equipo tenga que caminar de un lado a otro para recuperar materiales que no están almacenados en el área de trabajo inmediata.
• defectos _ Estos son productos o aspectos de su servicio que no se ajustan a las especificaciones oa las expectativas de sus clientes, lo que provoca la insatisfacción del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, incurridos por devoluciones de productos, resolución de disputas y pérdida de ventas. Pueden ocurrir defectos en los procesos administrativos cuando se incluye información incorrecta en un formulario.

¿Cómo hacerlo?

1. Comience sus actividades de reducción de desperdicios en equipo identificando un producto u operación que sea ineficiente.
2. Identifique los procesos asociados que tienen un rendimiento deficiente o que necesitan una mejora del rendimiento. Si corresponde, seleccione la operación en su organización con la producción más baja como punto de partida para sus actividades de reducción de desechos.
3. Comience por crear un mapa de flujo de valor para la operación que está revisando. (Consulte el capítulo 3, “Mapeo del flujo de valor”, para obtener más detalles).
4. Revise el mapa de flujo de valor para identificar la ubicación, magnitud y frecuencia de los siete tipos de desechos asociados con esta operación.
5. Establecer métricas para identificar la magnitud y frecuencia de los residuos asociados a esta operación. (Consulte el capítulo 11, "Métricas ajustadas", para obtener más detalles).
6. Comience sus esfuerzos de resolución de problemas utilizando principios lean para reducir o eliminar el desperdicio.
7. Revisa periódicamente las métricas que has identificado para seguir eliminando los desperdicios asociados a esta operación.
8. Repita este proceso con otras operaciones ineficientes en su organización.

Objetivo n.º 3: Reducir el tiempo de entrega

Reducir el tiempo de entrega, el tiempo necesario para completar una actividad de principio a fin, es una de las formas más efectivas de reducir el desperdicio y reducir los costos totales. El tiempo de entrega se puede dividir en tres componentes básicos:

1. Tiempo de ciclo . Este es el tiempo que lleva completar las tareas requeridas para un solo proceso de trabajo, como producir aparte o completar una orden de venta.
2. Retraso del lote . Este es el tiempo que una operación de servicio o unidad de producto espera mientras se completan o procesan otras operaciones o unidades en el lote. Algunos ejemplos son el período de tiempo que la primera pieza mecanizada de un lote debe esperar hasta que se mecanice la última pieza del lote, o el tiempo que la primera orden de venta del día debe esperar hasta que todas las órdenes de venta de ese día se completen y se registren. el sistema.
3. Retraso del proceso . Este es el tiempo que deben esperar los lotes después de que finaliza una operación hasta que comienza la siguiente. Algunos ejemplos son el tiempo que se almacena una pieza mecanizada hasta que la utiliza la siguiente operación, o el tiempo que espera una orden de venta hasta que el gerente de la oficina la aprueba.

Mientras piensa en lugares donde puede reducir el tiempo de entrega en la producción de su producto o proceso comercial, considere las siguientes áreas:

• Diseño de ingeniería y lanzamientos
• Orden de entrada
• Planeación de producción
• Adquisitivo
• Cumplimiento de la orden
• Recepción
• Producción
• Inspección/retrabajo
• embalaje
• Transporte
• Facturación y cobro de pagos

A continuación se muestra una lista de posibles soluciones de tiempo de entrega a considerar y sus objetivos. Se dividen en tres categorías: diseño del producto, fabricación y suministro.

Diseño de producto

• Racionalización de productos. Esto implica simplificar su línea de productos o gama de servicios al reducir la cantidad de características o variaciones en sus productos o servicios para alinearse más directamente con los deseos y necesidades de sus clientes.

Fabricación

• Simulaciones de procesos. Estos le permiten modelar sus procesos de trabajo para revelar el desperdicio y probar los efectos de los cambios propuestos.
• Configuración del producto retrasada. Esto significa esperar hasta el final de su ciclo de producción para configurar o personalizar productos individuales.
• Flujo de productos e información de una sola pieza o continuo. Esto le permite eliminar tanto los retrasos en los lotes como en los procesos.
• Soluciones de tecnología (es decir, hardware y software). Esto le permite reducir el tiempo de ciclo y eliminar errores.
• Cambio rápido. Esto implica hacer que los tamaños de lote de productos/servicios sean lo más pequeños posible, lo que le permite construir según el pedido del cliente.
• Estandarización de procesos de trabajo. Esto significa identificar los pasos del proceso que desperdician y luego estandarizar las "mejores prácticas" para eliminarlos.

Suministro

• Análisis de la cadena de suministro/demanda. Esto revela prácticas logísticas derrochadoras tanto aguas arriba como aguas abajo en su cadena de demanda/suministro. A menudo revela inventarios en exceso que tienen sus clientes, su organización y/o sus proveedores debido a los largos plazos de entrega de fabricación que dan como resultado una sobreproducción. El análisis de fletes a veces revela que la sobreproducción se produce en un esfuerzo por obtener descuentos en los fletes. Sin embargo, estos descuentos no compensan necesariamente los costos de mantener un exceso de inventario.

¿Cómo hacerlo?

Los pasos que debe tomar su equipo de mejora para reducir el tiempo de entrega son similares a los que usted toma para eliminar el desperdicio.

1. Comience sus actividades de reducción del tiempo de entrega basadas en el equipo creando un mapa de flujo de valor para el proceso comercial al que se dirige. (Consulte el capítulo 3, “Mapeo del flujo de valor”, para obtener más detalles).
2. Calcule el tiempo requerido para los pasos de valor agregado del proceso.
3. Revise el mapa de flujo de valor para identificar dónde puede reducir el tiempo de entrega. Piense en formas de hacer que el tiempo de entrega total sea igual al tiempo requerido para los pasos de valor agregado que calculó en el paso 2.
4. Determine qué restricciones existen en el proceso y desarrolle un plan para eliminarlas o administrarlas de manera más eficiente.
5. Establezca métricas para identificar la ubicación, la duración y la frecuencia de los plazos de entrega dentro del proceso. (Consulte el capítulo 11, "Métricas ajustadas", para obtener más detalles).
6. Una vez que haya establecido un plan para mejorar el proceso, mida la mejora.
7. Repita este proceso para otras operaciones ineficientes en su organización.

Meta #4: Reducir los Costos Totales

¿Qué es?

Para que la gestión de costos tenga éxito, todos en su organización deben contribuir al esfuerzo. Cuando implementa un proceso para reducir los costos totales, su objetivo es gastar el dinero de manera inteligente para producir los productos o servicios de su empresa.

Para minimizar el costo de sus operaciones, una empresa esbelta debe producir solo según la demanda del cliente. Es un error maximizar el uso de su equipo de producción solo para crear una sobreproducción, lo que aumenta las necesidades de almacenamiento y los costos de inventario de su empresa.

Antes de que pueda identificar oportunidades para reducir costos, su equipo debe comprender la forma en que su empresa rastrea y asigna costos y luego usa esta información para tomar decisiones comerciales.

La estructura de costos de una empresa generalmente incluye costos fijos y variables, los cuales se explican a continuación:

• Costos variables. Estos son los costos de hacer negocios. Estos costos aumentan a medida que su empresa fabrica cada producto adicional o entrega cada servicio adicional. En las operaciones de manufactura, los costos variables incluyen el costo de las materias primas.
• Costes fijos. Estos son los costos de estar en el negocio. Estos costos incluyen el diseño del producto, la publicidad y los gastos generales. Permanecen bastante constantes, incluso cuando su empresa fabrica más productos o brinda más servicios.

Métodos de reducción de costos

Utilice uno o más de los métodos enumerados a continuación para identificar lugares para reducir los costos relacionados con los procesos o productos/servicios actuales de su empresa. Estos métodos son útiles para analizar y asignar costos durante el proceso de diseño de nuevos productos.

• Precios objetivo. Esto implica considerar sus costos, clientes y competencia al determinar cuánto cobrar por su nuevo producto o servicio. Es importante recordar que el precio tiene un impacto en sus volúmenes de ventas y, por lo tanto, en sus volúmenes de producción. El aumento y la caída de los volúmenes de producción afectan tanto los costos fijos como los variables del producto y, en última instancia, la rentabilidad que tendrá para su empresa.
• Costeo objetivo. Esto implica determinar el costo al que se debe producir un producto o servicio futuro para que pueda generar las ganancias deseadas. El costeo objetivo se divide en tres componentes principales, lo que permite a los diseñadores desglosar los factores de costo por producto o servicio, componentes y operaciones internas y externas.
• Ingeniería de valor. Este es un examen sistemático de los factores de costo del producto, teniendo en cuenta los estándares de calidad y confiabilidad objetivo, así como el precio. Los estudios de ingeniería de valor asignan factores de costo teniendo en cuenta lo que hace el producto o servicio para satisfacer los deseos y necesidades del cliente. Estos estudios también estiman el valor relativo de cada función durante el ciclo de vida del producto o servicio. Para obtener más información, consulte The Value Methodology Memory Jogger^® .

Las siguientes técnicas son útiles para analizar y mejorar el costo de las operaciones de su organización.

• Costeo basado en actividades (ABC). Los sistemas ABC asignan gastos directos e indirectos (es decir, de apoyo), primero a actividades y procesos, y luego a productos, servicios y clientes. Por ejemplo, es posible que su empresa desee saber qué porcentaje de sus costos de ingeniería y adquisición debe asignarse a las familias de productos para determinar el margen de contribución del producto. Además, puede realizar asignaciones de costos indirectos para cada cuenta de cliente, lo que le permite realizar un análisis de rentabilidad del cliente.
• Costeo Kaizen (es decir, mejora continua). Esto se enfoca en actividades de reducción de costos (en particular, reducción de desperdicios y reducción de plazos de entrega) en el proceso de producción de los productos o servicios existentes de su empresa.
• Costo de mantenimiento. Esto monitorea qué tan bien las operaciones de su compañía se adhieren a los estándares de costos establecidos por los departamentos de ingeniería, operaciones, finanzas o contabilidad después de realizar actividades de cálculo de costos objetivo y kaizen.

¿Cómo hacerlo?

1. Decida si sus esfuerzos de mejora de costos comenzarán con líneas de productos nuevas o existentes.
2. Si los nuevos productos o servicios son el centro de sus esfuerzos de mejora, las técnicas a considerar son la fijación de precios objetivo, el costeo objetivo y la ingeniería de valor.
3. Si los productos o servicios existentes son su enfoque, comience por revisar los productos y procesos de alto costo de su empresa. Aplique ABC, cálculo de costos Kaizen y mantenimiento de costos para ayudar en sus iniciativas de mejora de costos.