Toyota Kata

Le Toyota Kata contient deux modèles de base d’actions et de pensée. Le premier modèle de base s'appelle le kata d'amélioration et s'adresse à tout le monde. Le second modèle de base, appelé kata de coaching, est le modèle de gestion associé permettant de former et de renforcer le mode de pensée et d’action du kata d’amélioration et d’en faire une habitude dans l’ensemble de l’organisation.

Le kata d'amélioration

Pourquoi pratiquer cela  ?

Le kata d'amélioration introduit une nouvelle façon de penser et d'agir. Dans le monde des affaires et dans la vie quotidienne, nous sommes habitués à prendre des décisions rapides, fondées sur des suppositions et sur l'expérience. Lorsque nous voulons atteindre un objectif, nous établissons un plan, nous l’exécutons et évaluons le résultat lorsqu’il est achevé. Cette approche a un grand avantage : la rapidité.

Une action ou un plan basé sur l’expérience passée nous fait gagner du temps de réflexion et du temps à réinventer la roue continuellement. C’est pourquoi cette approche est utile pour toutes choses de la vie courante comme conduire une voiture et tout autre action répétitive, petite ou grande.

Cependant, agir sur la base de l’expérience passée et faire un plan reposent sur l’hypothèse que ce qui était vrai dans le passé sera encore vrai dans le futur.

Dans un environnement en constante évolution, cette hypothèse devient de plus en plus improbable.

De nouveaux problèmes nécessitent de nouvelles solutions. Lorsque nous sommes confrontés à de nouvelles circonstances, nous devons changer notre approche. Nous devons procéder étapes par étapes et expérimenter au lieu de faire des hypothèses rapides et de planifier, prendre des décisions et agir en fonction de l'expérience passée. Malheureusement, ce n'est pas ainsi que fonctionne notre cerveau biaisé. De plus, nous avons été formés tout au long de notre carrière à sauter rapidement aux conclusions et à exécuter des plans. Le kata d’amélioration nous permettra de relever notre niveau de jeu et d’apprendre une nouvelle façon plus scientifique de penser et d’agir. La personne qui travaille sur le processus avec la méthode du kata d’amélioration s’appelle l’améliorateur.

Qu'est-ce que cela fait ?

Tout au long de la vie, notre cerveau construit des circuits neuronaux. Chaque fois que nous répétons une action ou un processus de pensée, les circuits neuronaux correspondants sont renforcés. C'est ainsi que nous apprenons et devenons des experts dans ce que nous faisons souvent. Les choses que nous faisons très souvent deviennent même des habitudes. Les habitudes sont contrôlées par une région spéciale du cerveau, ce qui nous aide à les exécuter sans pensée cognitive, à grande vitesse et avec une faible quantité d'énergie.

Une habitude suit un code simple : Si A faire B. C'est pourquoi nous continuons à faire ce qui s'est avéré être un succès. Apprendre une nouvelle façon de penser et d’agir nécessite une pensée cognitive, car le cerveau doit construire et suivre de nouveaux circuits neuronaux. C'est pourquoi, apprendre prend du temps et de l'énergie et peut parfois même être douloureux. Le travail de construction dans notre cerveau est plus efficace si nous pratiquons un modèle de manière répétée. Cette approche est utilisée dans de nombreux domaines : en sport, cela s'appelle une routine d'entrainement, en musique, ce sont les gammes, en cuisine, une recette et dans les arts martiaux c’est appelé kata.

Un kata est une routine d’entraînement pour apprendre une nouvelle manière d’agir et de penser et en faire une nouvelle habitude.

Le kata d'amélioration nous permet de :

• Apprendre à penser et à agir de manière scientifique pour atteindre des objectifs ambitieux allant au-delà de notre savoir-faire et de nos capacités actuelles
• Augmenter la motivation personnelle et la capacité à faire face à l'incertitude et au changement

Comment fait-on cela ?

Le modèle du kata d’amélioration contient quatre étapes qui chacune forge un état d’esprit sous-jacent.

1. Comprendre la direction ou le défi – Posez-vous la question suivante : Quel est l'objectif à long terme que nous visons ? Cela vous aidera à rester concentré tout au long du parcours. Les activités quotidiennes nous confrontent à une quantité écrasante d’informations et de demandes. Souvent, nous essayons de tout faire en croyant que « plus » c’est « mieux ». Nous avons grand besoin d'apprendre à nous concentrer sur les choses importantes. Un objectif à long terme donnera également un sens à nos efforts et alimentera la motivation lorsque les choses deviendront plus difficiles. État d’esprit sous-jacent : Toujours viser un défi stimulant.
2. Comprendre la condition actuelle – Pour éviter les suppositions, commencez par obtenir les faits plutôt que de vous fier aux croyances, à l'expérience passée et aux opinions des autres. Faites-le d'abord, faites-le toujours et faites-le vous-même. Allez voir. État d’esprit sous-jacent : Obtenez les faits vous-même.
3. Établir la condition cible suivante – Aussi stimulant que puisse être un défi à long terme, il peut également être démotivant et nous empêcher de commencer. Découper le défi en parties plus petites, appelées conditions cibles, vous aidera. Une question pour commencer pourrait être : Où est-ce que je veux être dans quatre semaines relativement à mon défi à long terme ? État d’esprit sous-jacent : divisez les gros défis en petites parties et efforcez-vous d'atteindre une condition cible après l'autre.
4. Expérimenter vers la condition cible – En territoire inconnu, aucun plan ne survit au premier contact avec la réalité. Pour réussir, nous devons tester nos conclusions délibérément, étape par étape, en expérimentant. Cette approche consistant à prouver - ou plus souvent à réfuter - notre hypothèse sur le fonctionnement de quelque chose nous aidera non seulement à rectifier les choses, mais nous permettra également de mieux comprendre la cause et l’effet et, par conséquent, de générer de nouvelles solutions. État d’esprit sous-jacent : expérimenter rapidement pour apprendre pas à pas.

Le kata de coaching

Pourquoi pratiquer cela  ?

Le kata de coaching est une routine de pratique pour le coach pour aider à renforcer le kata d’amélioration dans l’organisation. En sport, les professionnels ont un coach, contrairement aux amateurs. Si nous voulons échapper à nos suppositions et à nos biais cognitifs, il est important d'avoir un coach. Un coach nous permettra de rester aligné sur l’objectif et nous aidera à travailler en utilisant des analyses et des expériences. Si nous voulons aider un ami, un collègue ou notre équipe à atteindre des objectifs ambitieux, nous les aiderons peut-être davantage en assumant le rôle de coach. Le rôle de coach consiste à aider l’individu ou l’équipe à définir les bonnes priorités malgré les nombreuses exigences de la vie quotidienne, à les aider à appliquer le kata d’amélioration et à faciliter leur motivation personnelle en s’abstenant de donner des conseils, de savoir, mieux que quiconque, et de promouvoir nos propres idées.

Le kata de coaching aide à entraîner et renforcer la façon de penser et d’agir du kata d’amélioration à travers l’organisation.

Qu'est-ce que cela fait ?

Le kata coaching :

• Définit la priorité des améliorations et des objectifs stratégiques
• Augmente la capacité des personnes à travailler de manière scientifique et à atteindre des objectifs ambitieux
• Permet la motivation personnelle et augmente l’autonomie
• Crée, au fil du temps, une habitude d’amélioration quotidienne

Comment fait-on cela ?

Le kata de coaching comprend quatre étapes principales :

1. Ayez un bon état d’esprit : la tâche d’un coach est d’aider les gens à se développer. En tant que parents et enseignants, nous le voyons clairement. Pour un ami, nous pourrions facilement jouer le rôle de coach. En tant que manager, le coaching est beaucoup plus difficile. Pourquoi devrions-nous faire cela ? Une cible ne peut être atteinte de manière durable qu'en modifiant et en améliorant le processus sous-jacent, qui pour être amélioré dépend des habiletés des personnes travaillant à l’opérer et à l’améliorer. Les organisations ne seront donc jamais meilleures que les aptitudes des personnes. Investir dans les habiletés pourrait être le meilleur investissement que nous puissions faire. Augmenter les aptitudes des personnes signifie se concentrer sur la méthode plutôt que sur le contenu. Et l’auto motivation personnelle a besoin de maîtrise de soi - alors patron, pas de solutions, s'il vous plaît.

2. Définissez les rôles : définissez qui sera l’améliorateur et qui sera le coach. L’améliorateur est chargé d’améliorer le processus c’est-à-dire d’appliquer le kata d’amélioration afin de travailler de manière scientifique en vue d’atteindre la condition cible définie. Le coach est responsable de former et d’aider l’améliorateur à appliquer le kata d’amélioration avec précision.

Bien que le coach puisse être le cadre responsable, il n’est pas supérieur à l’améliorateur dans son rôle de coach. Ils travaillent de concert. L'un (l’améliorateur), se concentre sur CE QUI DOIT être fait et l'autre (le coach), se concentre sur COMMENT l'aborder systématiquement.

Remarque : dans d’autres livres, l’améliorateur est souvent appelé l'apprenant. Parfois, cela pourrait impliquer que seul l'apprenant doit apprendre. La plupart du temps, l'apprenant et le coach doivent apprendre ; dans les faits les deux apprennent. L'apprenant apprend à agir et à penser de manière plus scientifique et le coach apprend à mieux coacher. Cela pourrait même être la tâche d'apprentissage la plus importante, surtout dans un contexte professionnel. Par conséquent, cela ressemble plus à améliorateur-apprenant et coach-apprenant. De plus, une personne qui joue le rôle d'améliorateur pour une condition cible peut en même temps être un coach pour quelqu'un d'autre sur une condition cible différente. Dans ce Memory Jogger, nous utiliserons donc les termes améliorateur et coach pour les deux rôles.

Devenir coach et s’améliorer en tant que coach est un processus d'apprentissage continu. Par conséquent, il est avantageux pour le coach d’avoir lui-même un coach. Ce rôle s'appelle le second coach.

3. Établir le cycle de coaching : Le cycle de coaching est le moment où l'améliorateur et le coach se rencontrent devant le story-board pour discuter des leçons tirées de la dernière étape et du plan de l'améliorateur pour la prochaine étape. Dans l’idéal, vous devez définir un rendez-vous quotidien pour le cycle de coaching. Pourquoi quotidiennement ? Parce que la priorité bat la motivation. Voici un exemple :

Q : Comment gérons-nous dans une situation de crise ?

R : On exige un rapport de situation quotidien !

Interprétation : Si quelque chose est vraiment important, mon patron le demandera à tous les jours.

Si nous voulons qu'il y ait des améliorations et que l'on travaille sur des objectifs tous les jours, nous devons en parler tous les jours. Sinon, les activités quotidiennes courantes seront prioritaires. Par conséquent, il est bon d'avoir un cycle de coaching tous les jours. Avec le temps, une organisation peut même créer une cascade de coaching en organisant des cycles de coaching à tous les niveaux, tous les jours. Cela assurera non seulement la priorité, mais créera également une nouvelle habitude, et les habitudes n'ont besoin d'aucune motivation. C’est à ce moment que l’amélioration se transforme en une partie évidente du travail quotidien de tous, dans tous les processus, tous les jours.

4. Commencez par les cinq questions du kata de coaching : Respecter la méthode et rester ouvert sur les solutions est la partie la plus difficile pour le coach. Comment le coach peut-il faire cela ? En posant des questions ouvertes et en utilisant le kata de coaching comme cadre de référence de départ.

Remarque : pour les lecteurs déjà familiarisés avec le kata de coaching, vous avez peut-être réalisés que les cinq questions du coach mentionnées ici diffèrent légèrement de celles du Guide pratique du Toyota Kata et d'autres livres, voir figure 2.12. Le but de ces adaptations est de rendre le coach débutant plus efficace tout en offrant un départ plus facile. Les trois modifications sont :

1. Ajouter la question « Quel est exactement le problème (concernant cet obstacle) ? »
2. Déplacer la question « Qu'avez-vous appris de la dernière action\expérience ? » à l’avant de la carte et ainsi éliminer le verso de la carte.
3. À la figure 2.8, la carte Les cinq questions du coach pose la question… Et… Qu’as-tu appris de la dernière action/expérience ? alors que les questions classiques de la figure 2.12 ajoutent sur la carte les questions PDCA afin de guider le coach lors de ses cycles de coaching.

Pourquoi proposons-nous ces deux modifications ?

Premièrement : avec notre état d'esprit actuel, il est facile, une fois qu'un obstacle est identifié, de passer rapidement à une contre-mesure. La question « Et quel est exactement le problème (concernant cet obstacle) ? » agit comme un garde-fou pour s'assurer que nous comprenons l'effet et la cause première d'un obstacle avant de passer à une contre-mesure (une mesure temporaire immédiate). Cela indique également qu'il existe une différence entre le symptôme (obstacle) et la cause. Cela approfondit la conversation.

Deuxièmement : le coaching consiste à développer les compétences et cela nécessite que nous comprenions d'abord les compétences actuelles. Poser des questions aussi ouvertes que possible est essentiel pour avoir le moins d'influence possible sur la réponse de l'améliorateur. Nous devrions également éviter de poser des questions du genre check-list à l’améliorateur, car cela dissimulerait l'état actuel de ses compétences. C'est pourquoi nous proposons de demander d'abord la question « Qu'avez-vous appris de la dernière action\expérience ? » Un améliorateur expérimenté reliera la réponse à sa dernière étape et à ses attentes. Si la réponse est imprécise, le coach peut ensuite approfondir ses questions, comme expliqué dans le chapitre « Kata de coaching ».

Malgré ces modifications, il est important de souligner que les cinq questions, en tant que point de départ pour le coach, ne doivent pas être expérimentées ou modifiées arbitrairement. Les modifications que nous avons apportées reposent sur l'observation de plusieurs milliers de cycles de coaching et ont été testées dans de nombreuses organisations ces dernières années. Si votre équipe ou organisation utilise déjà la version des cinq questions du Guide pratique du Toyota Kata, nous vous recommandons vivement de continuer, car il s'agit d'un outil destiné à modifier la culture et, en tant que tel, il doit être perçu comme stable. Vous pouvez conseiller aux coachs débutants, maîtrisant les questions de la carte, d'utiliser « Quel est exactement le problème (concernant cet obstacle) ? » comme première question d’approfondissement pour être plus efficace lors de l’analyse de la cause première.

Comment utiliser les questions

Développer une aptitude commence par l’évaluation des aptitudes actuelles, tout comme un coach en ski commence par donner une tâche et observer plutôt que de donner des conseils immédiatement. Ensuite, le coach en ski compare ce qu'il observe à une référence dans son esprit, une image de ce qui devrait se passer. Sur la base de cette évaluation, le coach en ski commence l’entraînement. C'est un processus en quatre étapes.

Dans un cycle de coaching, poser une question ouverte et attendre la réponse pour comprendre comment l’améliorateur voit la situation est l’équivalent de donner une tâche et d’observer. Un coach expérimenté évaluera la réponse et réagira en approfondissant les questions, si nécessaire. (Voir le chapitre « Kata de coaching » de ce Memory Jogger). Pour bien faire cela, le coach doit avoir une référence, tout comme un coach de ski.

Remarque : Au fur et à mesure que vous parcourrez ce Memory Jogger, vous verrez de nombreuses illustrations pour expliquer comment mettre en œuvre le Toyota Kata. La plupart de ces illustrations sont téléchargeables sous forme de modèles PDF à l'adresse suivante:free templates @ www.goalqpc.com.

Que pourrait être une telle référence pour le coach ? C’est le cycle du kata d’amélioration (figure 2.11). Examinons maintenant de plus près le cycle du kata d'amélioration et l'approche scientifique que nous suivons lorsque nous utilisons le kata d'amélioration.

Pour éviter une approche basée sur des suppositions et des actions arbitraires, il est préférable de suivre pas à pas le cycle du kata d'amélioration. Notez comment les cinq questions correspondent aux étapes correspondantes du cycle. Elles constituent un support utile pour défier notre logique et rester sur la bonne voie. C'est pourquoi les cinq questions sont comme elles sont. Le cycle du kata d'amélioration s’avérera être une bonne référence pour le coach. Il peut se demander où nous devrions être dans le cycle et quel type de réponse l’améliorateur lui donne. Une approche courante pour les améliorateurs consiste à passer directement de la condition actuelle à la mise en place d’une contre-mesure immédiate mais temporaire.

Il est important de se rappeler que le coaching ne concerne pas le contenu. Le coaching concerne la logique de la démarche et l’augmentation du seuil de connaissances de l’améliorateur. En outre, le kata de coaching n’a pas pour but que le coach comprenne le problème mais qu'il comprenne l’aptitude et l'état d'esprit actuel de l'améliorateur.