Liderazgo

5.1.1 General

La idea de “liderazgo” es clave para la adopción temprana y la comprensión de el estándar ISO 9001: 2015. El liderazgo es diferente de compromiso de la gerencia, ya que implica un mayor nivel de compromiso, en lugar de simplemente “comprometerse de forma pasiva.” El liderazgo implica que la gerencia de una instalación deben dirigir activamente y participar, y, en efecto, “ir primero”, como en ser primero en avanzar hacia la calidad. El tipo de decisiones de la dirección de una empresa hace que tendrá un impacto directo en toda la asignación de recursos y las decisiones posteriores que se realizará por la organización.

¿Qué es?

• Proporciona una “expectativa” en general que requiere que la alta gerencia este presente en la parte delantera y dirija los esfuerzos en la adopción y administración de QMS
• Proporciona una estructura que vincula el desempeño del QMS con responsabilidad al más alto nivel
• Da estructura a la “responsabilización” de un proceso a partir del diagrama de la Tortuga o de otra actividad de exploración proceso
• Pide a la alta gerencia para ser el administrador del pensamiento basado en el riesgo presentado y perfeccionado en los aspectos de planificación de un negocio
• Obliga a la alta gerencia de la organización que se dedica en términos de compromiso real

¿Cómo lo hago?

1. Identifique los líderes presentes en cada proceso en su organización
2. Familiarice a la gerencia con las métricas que eligieron para la realización de los procesos que supervisan
3. Añada indicadores de proceso para la Revisión de la Gestión
4. Vincule a los programas de mejora a esas métricas cuando aplicables y beneficiosos

Herramientas y Técnicas para lograrlo

• KPI (Indicador Clave de Rendimiento) de identificación
• Construcción organizativa
• Programas de tutoría
• La educación continua para la gerencia

Documentos para probarlo

• Descripciones de trabajo
• Revisión de la Gestión
• KPI carga en cuadros de mando métricas
• Graficas organizacionales

Preguntas para asegurarse de que lo sabe

• ¿Tiene dueño cada proceso en nuestro mapa interacción?
• ¿Cuál es el plan de reacción si un jefe de departamento se abruma?
• ¿Cómo nos aseguramos de que nuestras necesidades del proceso son capturadas durante la planificación estratégica para el próximo año?
• ¿Cómo podemos saber cuál de nuestros KPIs son críticos, y fijamos límites para ellos asi abra una advertencia antes de un fallo catastrófico?
• ¿Cómo vamos a saber si el nuevo mensaje en cuanto a calidad es adoptado por los empleados que trabajan en la fábrica? ¿Cuál sería nuestra prueba?
• ¿Cómo nos comunicamos lo que es importante acerca de la calidad de los productos o servicios que ofrecemos?

¿Cómo puede fallar?

• No publicita el compromiso
• No cumple con los pequeños compromisos que fueron publicados
• No se actúa con integridad en alineación con la Política de Calidad
• No se identifican todos las funciones y contingencias

5.1.2 Enfoque al Cliente

A medida que la alta gerencia crece y se afianza en el negocio, es imperativo que el enfoque en el cliente no se pierde en la necesidad de reducir costos, reducir los plazos de entrega, y gestionar el inventario. Este enfoque debe ser construido de arriba hacia abajo (los líderes) si el punto de vista de los empleados se ha de ajustar y moldeado en el de una organización de alto rendimiento.

¿Qué es?

• Establece métricas que impulsan las necesidades de sus clientes en cuanto a productos y servicios
• Mide esas métricas como el cliente mediría las métricas
• Utiliza la percepción de su servicio o producto de los clientes en su análisis del rendimiento de su organización
• Equilibra el rendimiento financiero del sistema contra a las expectativas del cliente en respecto al sistema para asegurar que puede cumplir según el acuerdo

¿Cómo lo hago?

1. Determine las necesidades del cliente
2. Utilice el mapa de interacciones que genero en la Sección 4 para determinar cuales procesos apoyan esta meta hacia entender las necesidades de los clientes
3. Compruebe los objetivos establecidos para la instalación en contra de las expectativas del cliente frente a las expectativas de su propia organización
4. Modifique el objetivo o negocie un punto medio si el objetivo no es alcanzable
5. Cuando moviéndose en toda la organización, venda la métrica a través del vocabulario que utilizarán los clientes para alinearse con su forma de pensar

Herramientas y Técnicas para lograrlo

• Encuestas
• Revise la documentación de calidad del cliente para entender su papel como el proveedor externo
• Revise los términos y condiciones establecidos en el contrato
• Para papeles que afectan la percepción del cliente, asigne la responsabilidad como representante del cliente dentro de las descripciones de las funciones de los asociados apropiados

Documentos para probarlo

• Revisión de la Gestión
• Términos de contratos
• Procesos de acción correctiva
• Descripciones de trabajo
• Los organigramas
• Las encuestas a los clientes realizadas

Preguntas para asegurarse de que lo sabe

• ¿Cómo sabemos que estamos cumpliendo los hitos de nuestros clientes en el lanzamiento de nuevos productos?
• ¿Cómo sabemos que estamos cumpliendo con los requisitos contractuales de los clientes?
• Si un cliente tiene un problema, a quién contactara?
• ¿Cómo probamos a los clientes que hemos considerado la necesidad de que el tiempo de entrega de acciones correctivas en el marco de nuestros propios objetivos?
• ¿Cómo sabemos que la calificación de defectos del cliente para piezas no conformes se va a cumplir a través de nuestro objetivo?

¿Cómo puede fallar?

• No se identifican objetivos basados en los objetivos de los clientes de beneficio mutuo
• No se actúa con integridad en sus comunicaciones con el cliente
• No actuar en el mejor interés para los distintos grupos de interés y resulta en daño o pérdida

5.2 Política

Una vez que la alta gerencia sabe en qué dirección van, y la forma en que desea mover, tienen que comunicarlo al resto de los empleados de la empresa. Aquí es donde entra la POLITICA DE CALIDAD, y es el documento guía para todas las actividades coordinadas que eventualmente estarán en proceso.

¿Qué es?

• Una guía para tomar decisiones en la organización como la sostenibilidad de estas decisiones será determinado por la forma en que se definen en la Política de Calidad
• Proporciona un marco para mostrar “lo que es importante” para la organización
• Refuerza el aspecto mejora continua del negocio
• Proporciona aún más el compromiso de la organización que va a satisfacer todos los requisitos aplicables

¿Cómo lo hago?

1. La gerencia determina el formato adecuado y el tono de la Política de Calidad basado en la cultura de la compañía
2. Prepare de una copia y revísela en consecuencia hasta que el tono y el formato que coincida con las necesidades de la empresa y el producto al que hace
3. Compruebe para asegurarse de que proporciona un marco amplio, e incluye una declaración de comprometerse con todos los requisitos aplicables y mejorar continuamente
4. Añada la Política de Calidad de la documentación piedra angular para su QMS justo al lado de su estado de cuenta de negocios y de la misión.

Herramientas y Técnicas para lograrlo

• Reunión creativa
• Diagramas de afinidad
• Metodología de Tarjeta de Puntuación Balanceada
• Reuniones de planificación estratégica fuera de las instalaciones

Documentos para probarlo

• La Política de Calidad (se requiere información documentada)

Preguntas para asegurarse de que lo sabe

• ¿Cómo afecta la Política de Calidad de nuestros gastos estratégica y operativa en el próximo año?
• ¿ Cómo nos evaluamos hasta ahora a las “ideas” que pusimos en la política en los últimos 12 meses?
• ¿Cómo sabemos que estamos cumpliendo con nuestros requisitos aplicables?
• ¿Cómo podemos demostrar que hemos mejorado continuamente el QMS?
• ¿Cómo establecemos quien necesita conocer la Política de Calidad?
• ¿Cómo utilizamos la Política de Calidad fuera de nuestra organización?

¿Cómo puede fallar?

• No alinee la Política de Calidad con contexto
• No haga la mejora parte de la política
• No le explique a todos en la empresa lo que significa la Política de Calidad para ellos
• No distribuya la política y la información de manera suficientemente amplia para ser plenamente reconocido por todo el mundo que necesita saber acerca de ella

5.3 Funciones Organizativas, Responsabilidades y Autoridades

Una vez que tenga una idea de lo que quiere hacer, cómo desea estructurar eso, y cómo va a llevar a su organización en el campo, necesitara establecer funciones y responsabilidades para que todos sepan quién es responsable de qué dentro del QMS.

¿Qué es?

• Funciones deben ser asignadas, comunicadas y comprendidas
• Estas funciones deben explicar tanto la responsabilidad y autoridad para personas de la organización
• Todas las personas con funciones asignadas debe haber definido las responsabilidades que incluyen garantizar el QMS está funcionando según lo previsto
• Los cambios y las alternativas deben ser establecidos para mantener la continuidad en el rostro del cambio
• Oportunidades para la mejora tienen que venir de alguna de estas funciones (Sección 10.1)

¿Cómo lo hago?

1. Asegúrese de que cada proceso tenga un propietario
2. Asegúrese de que los propietarios del proceso tienen la autoridad y responsabilidad de los procesos bajo su supervisión
3. Asegúrese de que para los puestos clave, hay planes alternativos o planes de contingencia y autoridades en su lugar

Herramientas y Técnicas para lograrlo

• Planificación de contingencias
• Análisis de necesidades del empleo
• Actividades de planificación estratégica

Documentos para probarlo

• Organigrama
• Planes de contingencia o emergencia
• Formulario de descripción de puesto

Preguntas para asegurarse de que lo sabe

• Si mañana perdimos a alguien en una posición de compras clave, cómo se aseguraría nuestra empresa que el descargo de materia prima para el producto continúe?
• ¿Tenemos los límites de gastos y aprobación de los puestos clave que tienen un impacto sobre la satisfacción del cliente?
• ¿Quién es responsable de la traducción del texto de entrenamiento?
• Si añadimos otro proceso contratado externamente tales como placas, que tiene la autoridad para agregar esta operación para nuestro proceso y mapa de interacción?
• ¿Quién tiene autoridad para detener la línea en caso de un problema grave de la calidad o la seguridad? ¿Y cómo se comunica esto a la alta gerencia de la organización?

¿Cómo puede fallar?

• No alinee las funciones y responsabilidades con los resultados del proceso
• No alinee las funciones y responsabilidades a las funciones claves o críticas
• No alinee las funciones y responsabilidades de contingencia y/o planes de emergencia